标 题：

关于推动我市紧密型县域医共体建设的建议

　　2023年底，国家卫健委出台了《关于全面推进紧密型县域医疗卫生共同体建设的指导意见》（国卫基层发〔2023〕41号），对健全管理机制、规范内部运行管理、加强城乡联动、优化资源配置等提出了详细的要求和布署。总体目标分三个阶段：2024年6月底前以省为单位全面推开紧密型县域医共体建设；2025年底力争全国90%以上的县基本建成布局合理、人财物统一管理、权责清晰、运行高效、分工协作信息共享的县域医共体；2027年底基本实现全覆盖，县域健康管理和防病治病能力明显提升，乡村两级服务水平明显加强，群众获得感进一步增强。中共苏州市委办公室、市政府办公室于2024年3月联合印发《健康苏州“培优强基”三年行动方案》（苏委办〔2024〕28号），文中明确了2024年、2025年和2026年各年度的建设任务，以及20个具体的重点任务。

　　（一）医共体内相关者的利益诉求无法满足。医共体内利益分配主要涉及牵头医院、基层医疗机构和医务人员。一是牵头医院的利益诉求无法满足。在目前的公立医院运行机制下，牵头医院与成员单位间是竞争关系。医共体建设的一个重要途径是发动牵头医院派驻人员帮扶基层医疗机构。在此过程中对牵头医院自身的诊疗工作会产生负面影响，甚至发生成本上的倒贴，影响牵头医院的经济利益。目前财政补偿偏低，多靠自身结余，如果没有有效的利益分配机制，牵头医院在经济效益方面未获得合理补偿和支持，将大大挫伤其帮扶基层的积极性。二是基层医疗机构的利益诉求无法满足。基层医疗机构的核心利益诉求一是在人、财、物和管理等方面得到牵头医院的帮扶支持，提升自身的医疗服务能力，并降低经营成本。然而，实际运行过程中，部分牵头医院领导视帮扶工作为负担，不愿意统筹派驻专家，因为害怕患者流失，少数牵头医院领导甚至不允许专家至基层帮扶。基层医疗机构往往抱着“求人办事”的姿态寻求合作，凭“个人交情”寻找帮扶专家，支付较为高昂的专家费后，并未得到该有的提升。三是医务人员的利益诉求得不到满足。基层医疗机构全科医生需求较大，而牵头医院下派的专家往往是专科医生，在基层医疗机构无法发挥最大作用。由于缺乏成熟合理的分配机制，专家费的发放形式可能导致牵头医院内部人员之间的矛盾，而基层医疗机构医务人员待遇较低，也会影响工作积极性。 　　（二）医共体内人财物统一管理推动阻力大。医共体成员单位中存在干部任命权限的不同，不同级别医疗机构的干部任命涉及县级政府、县级卫生健康行政部门、乡镇（街道）政府等；人员身份属性不同，有事业编、合同制或临时工等；人岗适配度不强，牵头医院的专科医师至基层医疗机构无法适应全科需求，基层医疗机构医务人员无法适应牵头医院的工作难度；财政投入保障不同，有县级财政投入、县镇两级财政投入、镇级财政投入等。目前大部分区域的财政保障资金和医保基金的拨付仍由资金发放部门直接拨付给各成员单位，不利于成员单位中建立利益共享机制。统一医共体法人登记难度大，本地区医院发展相对经济落后地区的医疗水平更高，区镇级别公立医院综合实力较强，体量较大，如张家港市第三人民医院现有职工548人，2023年业务收入2.3亿元，如统一法人后反而可能打击区镇公立医院的积极性，造成现有医疗水平不升反降的局面。

　　（一）着力破除政策壁垒，建立医疗卫生管理新体制。 　　根据基层医院规模探索多种医共体建设模式，如对规模较小，业务量较少的基层医院，可尝试统一法人登记，更利于人员、财务、管理等统一；对规模和业务量较大的成员单位，应充分调动牵头医院和成员单位的联动性，更好的发挥各自优势，力求做到“高峰要高、平原不能低”。建立医共体管委会，按照简政放权、放管结合的要求，建立政府主要领导牵头，卫健、财政、编办、人社等多部门负责人组成的管理委员会，对医共体发展规划、财政投入、人事调配、重大项目实施、薪酬水平等重大事项进行顶层设计。完善医共体内部管理，制定医共体章程，建立健全内部组织机构、管理制度、议事规则等，将医疗质量、人力资源、财务和后勤等业务管理中心重组整合，提高工作质量。完善医保支付制度，发挥医保的杠杆作用，对医共体实行医保基金总额付费，按照“总额控制、节约共享、超支分担”的原则，增强主动控费意识，提升服务质量，控制内耗，增加结余。 　　（二）完善利益共享体系，实行人财物管理整合统一。 　　探索符合各方利益的分配方式，建立成员单位间收益共享、风险分担的利益分配和合作机制，强化对群众满意度等指标的考核，考核结果与财政补助、医保结余分配、绩效薪酬等挂钩。实行人事统一管理，对医共体内各成员单位的编制进行分类核定，成立“医共体人才池”，实行统一招聘、培训、调配和使用。制定薪酬分配政策，按照“按岗定责、以岗定薪、考核兑现”的原则，促使医共体内各成员单位真正成为“一家人”。实行财务管理“一本账”，建立财务集中管理组织架构，制定医共体内各成员单位均适用的财务管理制度，统一负责医共体内财政预算、财务管理、审计监督等，各成员单位财务可单独设账、集中核算、统一管理。加强采购统一管理，负责医共体内物资分类采购和建设工程招标工作，并进行统一经济合同管理，使各成员单位的采购工作更加规范，有效降低采购成本。 　　（三）明确功能定位发展，促进区域医疗能力新提升。 　　补好基层“短板”，牵头医院要把更多的人才、技术、管理等资源下沉到基层，强化基层医疗机构急救、全科医疗、中医药服务、康复诊疗和家庭医生签约等服务，解决基层医疗机构常见病、多发病、慢性病诊治能力不足问题，努力实现群众“小病不出乡”。统筹错位发展，根据各成员单位的能力、资源和发展基础，整合资源进行统筹设计，集中力量建设特色专科和专病诊疗中心。统筹建立慢病管理、肿瘤防治、血液透析、疼痛诊疗等临床服务中心。并在母婴健康、盈利性高端医疗、中医药产品、养老产业、医疗美容等方面进行错位发展。完善医防协同，强化牵头医院与基层医疗机构在健康管理方面的合作联动，在医共体架构下建立基于健康管理的激励机制，促进牵头医院对健康管理的重视。实现医疗资源贯通，提供涵盖“公共卫生-健康管理-全科-专科”的连续性医疗服务，促进区域医疗能力的提升，为患者提供系统连续、优质高效的基础医疗与公共卫生服务。 　　

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